2009年的冬天，一場由美國發(fā)起的針對中國油井管的“反傾銷反補貼”制裁行動，再次將曹堅和他所率領的常寶鋼管公司推向了風口浪尖；常寶鋼管同時被列入“雙反”兩項強制應訴企業(yè)名單。

“積極應對，全面?zhèn)鋺?zhàn)。”曹堅從容而淡定。在他看來，被列入強制應訴企業(yè)名單，從一個側面也反映了常寶鋼管幾年來的成長和發(fā)展。

事實上，對于置之死地而后生的常寶鋼管來說，已經(jīng)習慣了在風浪中前行。

1994年，公司開始虧損，到2001年虧損額已達2.55億元。在認定扭虧無望之后，公司被列入國家經(jīng)貿委50家關停破產企業(yè)名單……

2003年5月，公司回歸地方管理。一個2000多人的老企業(yè)，將何去何從？

只有改革，才有出路。

當時曹堅37歲，任公司副總經(jīng)理，是經(jīng)營層中最年輕的干部。當年12月，改制后的江蘇常寶鋼管有限公司正式成立，曹堅擔任董事長、總經(jīng)理。

正當曹堅準備放手一搏之際，一場風浪突然襲來——2004年2月9日起，因為改制置換身份，企業(yè)一半以上的職工選擇了離開。有些職工思想斗爭激烈，拿了錢，走后又回來，轉而又離開，來回反復三四次。原因很簡單，就是對改制后公司失去了信心。

“那是改革的陣痛，”曹堅至今回憶起來仍感覺“非常痛”。令他欣慰的是，常寶鋼管的干部隊伍沒有流失。當時，他最大的愿望就是生存。2004年三季度，歷經(jīng)磨難的常寶鋼管終于開始恢復生產。

在一番市場考察之后，曹堅痛定思痛，決意斷臂求生。他將產品定位于專門為能源行業(yè)服務，瞄準石油油井管和電站用高壓鍋爐管這兩大無縫鋼管品種，走專業(yè)化、差異化之路。停止生產原來的主打產品、放棄現(xiàn)成的市場份額、撤銷所有的經(jīng)銷網(wǎng)點……

在眾人懷疑的目光中，他堅定不移地下了一著“險棋”。

2004年，改制第一年，常寶鋼管就遏制住了虧損勢頭，經(jīng)營出現(xiàn)持平。產品成功轉型后，他又審時度勢，果斷進行技術改造、資產經(jīng)營、人才開發(fā)三大整合，堅持管理和技術雙管齊下。原本積重難返的常寶鋼管生機乍現(xiàn)，2005年實現(xiàn)了數(shù)千萬元利潤。

當看到財務報表第一次出現(xiàn)贏利時，曹堅百感交集，腦海閃過的第一個念頭是：員工生存有保障了。

從2006年起，常寶鋼管更以一種奇跡般的速度，大步發(fā)展：2006年至2008年，企業(yè)銷售規(guī)模分別達到14.6億元、15.7億元和32.7億元。幾年來，僅原公司老廠區(qū)部分新增固定資產，就是原有的3倍，新招員工數(shù)是老員工的3倍，新造廠房是原有廠房的3倍。幾年來引進大量國內外先進設備、工藝生產線，引進先進的生產經(jīng)營發(fā)展理念，引進一大批國內高技術帶頭人、專家隊伍和幾百名大中專畢業(yè)生。“僅2008年，一年所繳的稅收，就超過企業(yè)1958年成立到改制前上繳的所有稅收。”

記者：現(xiàn)在看來，常寶鋼管這幾年走專業(yè)化、差異化之路是走對了。在當初，您為什么能力排眾議，果斷實施產品轉型，決策背后的市場邏輯是什么？

曹堅：別看現(xiàn)在常寶鋼管一年銷售額達到了30多億元，在常州也算是規(guī)模企業(yè)，但以全國同行規(guī)模來論，它還是個小弟弟。常寶鋼管的競爭對手不少都是大型央企和民企，他們的規(guī)模大的是我們的5至10倍。與他們相比，常寶鋼管資源少、實力弱。如何與這些“大象”競爭？走專業(yè)化經(jīng)營、全球化定位的道路，看似市場變小了，但若放眼全球，市場其實是變大了。

石油油井管和電站用高壓鍋爐管，都是專門為能源行業(yè)服務的無縫鋼管品種，技術高，標準嚴，風險大。2008年，常寶鋼管的石油油管，在國內市場占有率達到 19.08%，名列國內前列；合金高壓鍋爐管，更是在高附加值、高技術品種的市場中名列前三。正是依靠這種專業(yè)化優(yōu)勢，一舉成為了大慶油田、勝利油田、上海鍋爐廠、哈爾濱鍋爐廠等國內各大油田和大鍋爐廠的主要供應商。國際市場也取得重大突破，2008年出口總額近2億美元。

記者：近幾年鋼材市場大起大落，無縫鋼管市場競爭更為激烈，多年來常寶鋼管依靠什么一直保持這種專業(yè)化的優(yōu)勢？

曹堅：不斷的科研投入和管理提升。

技術創(chuàng)新方面：加速新品開發(fā)，與中國石油天然氣集團公司管材研究所等國內外多家研究院和著名大學，進行產學研合作開發(fā)，提高自主創(chuàng)新能力。近3年，我們共投入1.6億元進行技術研發(fā)。2007年公司成為省高新技術企業(yè)。3年來，企業(yè)研發(fā)成功了省級高新技術產品6個、國家級重點新產品1個，獲得國家專利6 項，授權辦理的專利5項。目前，公司正全力開發(fā)具有自主知識產權的特殊扣、直連型、二級加厚油井管，以及代表世界最高水平的SUPER304H高壓鍋爐管等13項產品研發(fā)項目。

管理提升方面：我們以解決管理“短板”為抓手，短板防守，長板進攻。引進國內外先進管理咨詢公司，從生產分廠起步，推進了“持續(xù)改善”、“精細管理”、 “品牌建設”、“品質至上”、“標準化作業(yè)”等一系列管理創(chuàng)新。同時，我們每年用于職工培訓的費用，都在數(shù)百萬元以上。為提高公司中高層管理人員的學習力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，我們除了采用“走出去引進來”的培訓模式，還分批外送日本豐田，學習精益管理，同時專門開展了“常寶鋼管學習創(chuàng)新論壇”等活動。

記者：面對金融危機的沖擊和美國“雙反”制裁，常寶鋼管如何應對？

曹堅：2008年國際金融危機爆發(fā)時，我就對干部和員工說了兩句話：“做好自己的事、看好自己的生意。”2009年，外貿市場受影響下降很大，國內市場增長了25%。對于美國的“雙反”制裁，公司正全力以赴積極應對。事實上，應對危機的較好辦法是做強自己。下一階段，公司將更加注重實施自主創(chuàng)新和品牌發(fā)展，推進產品轉型、管理轉型、機制轉型，促進企業(yè)向差異化、高效率、生態(tài)型的品牌方向發(fā)展，提高全體員工的職業(yè)素養(yǎng)，有序、高效、持續(xù)發(fā)展，將企業(yè)建設成為一流的無縫鋼管精品制造商